Các nhà quản trị cấp cao hiểu rằng hệ thống đo lường của doanh nghiệp có tác động mạnh mẽ tới hành vi của cấp quản lý và viên chức. Họ cũng ý thức rằng các thước đo tài chính truyền thống (ví dụ: lợi tức đầu tư, thu nhập trên cổ phiếu) có thể đưa ra các tín hiệu sai lệch trong chiến lược cải tiến và đổi mới liên tục. Những cách đo lường này từng phát huy hiệu quả – nhưng ngày nay đã trở thành lỗi thời.
Để khắc phục những bất cập của hệ thống đo lường hiệu suất truyền thống, một số nhà quản trị đã đưa ra sáng kiến về các phương pháp thích hợp hơn. Thực tiễn, ko có giải pháp đơn chiếc nào mang lại hiệu quả thực sự. Cấp quản lý cần tới một dụng cụ trình diễn thăng bằng về cả chiến lược tài chính và vận hành.
Thẻ điểm thăng bằng là gì?
Thẻ điểm thăng bằng hay bảng điểm thăng bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một các thước đo, giúp quản lý cấp cao nhanh chóng tạo nên cái nhìn toàn diện về tình hình doanh nghiệp. Nội dung của BSC bao gồm các thước đo tài chính cho biết kết quả của chiến lược đã được thực hiện – cũng như chiến lược vận hành nhằm cải thiện sự ưng ý của người dùng, thứ tự nội bộ và đổi mới. Bảng điểm thăng bằng là gì
Tính chất phức tạp của công việc quản lý doanh nghiệp ngày nay yêu cầu hàng ngũ lãnh đạo phải có khả năng nhận định hiệu suất tổng quát trong nhiều lĩnh vực. Bảng điểm thăng bằng (BSC) vào vai trò là dụng cụ quản trị hiệu suất toàn diện – đảm bảo thăng bằng các thước đo tài chính với chiến lược vận hành và mục tiêu liên quan tới tất cả mọi bộ phận trong tổ chức.
Lịch sử lý thuyết về thẻ điểm thăng bằng
Lý thuyết về bảng điểm thăng bằng (BSC) được tăng trưởng bởi Tiến sĩ Robert Kaplan của Đại học Harvard và Tiến sĩ David Norton – với vai trò một phạm vi đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức. Theo truyền thống, các doanh nghiệp chỉ sử dụng hiệu quả tài chính ngắn hạn làm thước đo thành công. Với BSC, các thước đo chiến lược phi tài chính được bổ sung – nhằm chuyển hướng mục tiêu vào thành công trong khoảng thời gian dài.
Kỹ thuật quản lý chiến lược này lần trước nhất được trình diễn cụ thể trong các bài báo và ấn phẩm của TS. Kaplan và Norton – dựa trên tác phẩm của Art Schneiderman tại Analog Devices. Nhằm khắc phục những thiếu sót của các phương pháp quản lý cũ, phương pháp thẻ điểm thăng bằng hỗ trợ một phạm vi cụ thể về những gì doanh nghiệp nên đo lường để đảm bảo ‘thăng bằng’ lợi ích tài chính.
Ví dụ về thẻ điểm thăng bằng
(Nguồn: bangtuanhoan.edu.vn)
Kaplan và Norton đã mô tả như sau:
Thẻ điểm thăng bằng (BSC) ko phủ nhận các thước đo tài chính truyền thống. Tuy nhiên, những thước đo này chỉ nói lên những sự kiện trong quá khứ – trong khi việc đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ người dùng chưa phải là yếu tố quan trọng đối với thành công của doanh nghiệp. Các giải pháp đo lường này ko giúp hướng dẫn và nhận định hành trình nhưng các doanh nghiệp thời đại công nghệ hiện nay phải đi theo để tạo ra trị giá tương lai thông qua đầu tư vào người dùng, nhà hỗ trợ, viên chức, thứ tự, công nghệ và đổi mới.
4 khía cạnh của thẻ điểm thăng bằng
Thẻ điểm thăng bằng cho phép nhà quản lý nhận định doanh nghiệp từ 4 khía cạnh quan trọng:
- Khía cạnh người dùng: Người dùng nhận định về chúng ta như thế nào?
- Khía cạnh thứ tự nội bộ: Chúng ta phải cải thiện ở điểm nào?
- Khía cạnh đổi mới và tập huấn: Chúng ta có thể tiếp tục cải thiện và tạo ra trị giá ko?
- Khía cạnh tài chính: Các cổ đông nhận định chúng ta như thế nào?
(Nguồn: bangtuanhoan.edu.vn)
Ngoài thông tin từ 4 khía cạnh trên, thẻ điểm thăng bằng còn góp phần hạn chế tình trạng “quá tải” thông tin – bằng cách giới hạn số lượng các thước đo cần thiết. Xu thế chung của các doanh nghiệp là liên tục bổ sung thước đo mới – bất kỳ lúc nào viên chức/ chuyên gia tư vấn đưa ra một đề xuất đáng giá. Thông qua bảng điểm thăng bằng, nhà quản lý buộc phải tập trung vào các thước đo quan trọng nhất.
Vai trò của thẻ điểm thăng bằng
Từ lúc ra đời tới nay, phương pháp thẻ điểm thăng bằng (BSC) hiện đã và đang được nhiều tổ chức ứng dụng để tích lũy thông tin, đưa ra quyết định và thực hiện chiến lược. Theo Intrafocus, ước tính hơn 50% doanh nghiệp vừa và lớn sử dụng phương pháp này trong quản lý hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Thẻ điểm giúp phục vụ nhu cầu của nhà quản lý ở các khía cạnh sau.
1. Tăng cường sự liên kết và giao tiếp nội bộ
Bảng điểm thăng bằng là cơ sở thống kê các yếu tố trong chương trình chiến lược của doanh nghiệp thành một báo cáo duy nhất: hướng tới người dùng, rút ngắn thời kì phản hồi, cải thiện chất lượng, nhấn mạnh ý thức làm việc nhóm, giảm thời kì ra mắt thành phầm mới và quản lý dài hạn. Những yếu tố này trở thành tiêu chuẩn chung cho toàn thể tổ chức – một các mục tiêu chiến lược và cơ cấu thước đo chung.
2. Lập kế hoạch chiến lược tốt hơn
Bằng cách yêu cầu hàng ngũ quản lý cấp cao cùng nhau xem xét tất cả các chiến lược vận hành quan trọng, thẻ điểm thăng bằng cho phép doanh nghiệp nhận định xem – liệu chiến lược cải tiến ở lĩnh vực này có yêu cầu phải “hy sinh” lợi ích về lĩnh vực khác hay ko. Ngay cả những mục tiêu lý tưởng nhất cũng có thể dẫn tới kết quả tồi tệ.
Lấy ví dụ, doanh nghiệp có thể giảm thời kì tiếp thị (marketing) theo 2 cách rất không giống nhau:
- Cải tiến công việc quản lý giới thiệu thành phầm mới.
- Chỉ phát hành các thành phầm khác lạ thành phầm hiện có.
Tương tự tương tự, sự ngày càng tăng về sản lượng sản xuất có thể là hệ quả của việc thay đổi chiến lược từ các thành phầm hỗn hợp sang các thành phầm tiêu chuẩn, dễ sản xuất nhưng tỷ suất lợi nhuận thấp hơn.
3. Cải thiện báo cáo hiệu suất tổng thể
Một lợi ích khác của thẻ điểm thăng bằng là giúp cắt bớt các hạng mục báo cáo ko cần thiết – nhờ đó đảm bảo sự thống nhất nội bộ, tăng cường chất lượng thông tin liên lạc, từ đó mang lại những kế hoạch chiến lược mạnh mẽ, thích hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Đọc thêm: Quản lý nhân sự – Chìa khóa thành công của doanh nghiệp
Phân tích thẻ điểm thăng bằng qua ví dụ thực tiễn
Dưới đây là một ví dụ minh họa về ứng dụng thẻ điểm thăng bằng (BSC) tại tập đoàn bán dẫn Electronic Circuits Inc. (ECI). Thẻ điểm ECI được thiết kế nhằm mục tiêu tập trung sự chú ý của ban giám đốc quản lý vào một danh sách các chỉ số hiệu suất quan trọng ở ngày nay và tương lai.
1. Khía cạnh người dùng
“Trở thành đơn vị tiên phong trong việc mang lại trị giá cho người dùng” là tuyên bố sứ mệnh tiêu biểu của nhiều doanh nghiệp hiện nay. BSC yêu cầu nhà quản lý chuyển đổi tuyên bố sứ mệnh trên thành thước đo cụ thể – phản ánh các yếu tố thực sự quan trọng đối với người dùng.
Mối quan tâm của người dùng thường được phân thành 4 loại:
- Thời kì sản xuất.
- Chất lượng.
- Hiệu suất và dịch vụ.
- Chi phí.
Đối với các thành phầm hiện có, thời kì sản xuất (lead time) là khoảng thời kì cần thiết để doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của người dùng – được đo lường từ thời khắc thu được đơn đặt hàng tới lúc thực sự giao thành công thành phầm hoặc dịch vụ cho người dùng.
Đối với các thành phầm mới, lead time là thời kì đưa thành phầm ra thị trường, từ thời đoạn thiết kế tới lúc mở đầu phân phối.
Chất lượng đo lường mức độ khuyết thiếu của thành phầm đầu vào – dựa trên cảm nhận của người dùng. Chỉ số này cũng có thể đo lường bằng mức độ đúng hạn trong giao hàng, độ chuẩn xác của các dự đoán giao hàng của doanh nghiệp.
Sự liên kết giữa hiệu suất và dịch vụ đo lường mức độ thành phầm/ dịch vụ của doanh nghiệp góp phần tạo ra trị giá cho người dùng.
Để phát huy hiệu quả của phương pháp thẻ điểm thăng bằng, doanh nghiệp cần xác định rõ các mục tiêu về thời kì, chất lượng, hiệu suất và dịch vụ – sau đó chuyển các mục tiêu này thành thước đo cụ thể. Quản lý cấp cao tại ECI đã thiết lập hệ thống mục tiêu chung về hiệu suất của người dùng như sau:
- Đưa thành phầm tiêu chuẩn ra thị trường sớm hơn
- Cải thiện thời kì tiếp thị của người dùng
- Trở thành nhà hỗ trợ được người dùng tin dùng thông qua xây dựng quan hệ đối tác và tăng trưởng thành phầm mới thích hợp với nhu cầu của người dùng.
Với mục tiêu liên tục hỗ trợ giải pháp mới, ECI đã đo lường phần trăm doanh số bán hàng từ các thành phầm mới và phần trăm doanh số bán hàng từ các thành phầm độc quyền. Thông tin đó được lấy từ dữ liệu nội bộ và bên ngoài.
Để nhận định xem liệu doanh nghiệp có đạt được mục tiêu hỗ trợ nguồn cung ứng đáng tin tưởng hay ko, ECI đã liên hệ trực tiếp với người dùng. Lúc nhận thấy khái niệm của mỗi người dùng về “nguồn cung ứng đáng tin tưởng” là không giống nhau, ECI thực hiện xây dựng một cơ sở dữ liệu tổng hợp các yếu tố nêu trên. Việc chuyển sang các thước đo bên ngoài về hiệu suất đã khiến ECI kịp thời điều chỉnh theo mong đợi của người dùng.
Một số người dùng khái niệm “đúng giờ” là mọi lô hàng đều được giao trong vòng 5 ngày kể từ ngày giao hàng theo lộ trình; với một số khác, thời hạn này tăng lên là chín ngày.
Dựa trên thông tin này, ECI quyết định vận dụng thời hạn 7 ngày – đồng nghĩa với việc doanh nghiệp ko làm ưng ý một số người dùng, trong lúc “vượt quá” kỳ vọng của những người dùng khác. Ngoài ra, ECI cũng yêu cầu 10 người dùng trung thành nhất nhận định tốt về khả năng cung ứng của mình.
Mấu chốt ở đây là doanh nghiệp phải xác định thước đo hoạt động dựa trên ý kiến của người dùng. Thay vì liên hệ trực tiếp, doanh nghiệp có thể thuê một đơn vị thứ ba thực hiện khảo sát người dùng ẩn danh. Đối chuẩn (benchmarking) cũng là một lựa chọn đáng cân nhắc – nhằm so sánh phương pháp tiếp cận của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh.
Ngoài các thước đo về thời kì, chất lượng, hiệu suất và dịch vụ, doanh nghiệp cũng phải luôn nhạy cảm với giá thành thành phầm. Thực tiễn, giá cả chỉ là một phần trong chi phí người dùng phải chịu lúc giao dịch với nhà hỗ trợ. Các chi phí khác bao gồm từ khâu đặt hàng, lên lịch giao hàng, trả tiền nguyên vật liệu, xử lý tài liệu, phế liệu và gián đoạn lộ trình sản xuất do giao hàng ko chuẩn xác, v.v… Các nhà hỗ trợ uy tín thường tính đơn giá thành phầm cao hơn so với các nhà hỗ trợ khác – nhưng thực tiễn, chí phí tổng thể vẫn thấp hơn, vì họ có thể hỗ trợ các thành phầm chất lượng với số lượng chuẩn xác, vào đúng thời khắc cần thiết.
2. Khía cạnh thứ tự nội bộ
Từ những nghiên cứu về nhu cầu người dùng, doanh nghiệp phải chuyển hóa thành thước đo về những gì doanh nghiệp phải làm trong nội bộ để phục vụ kỳ vọng đó. Nhà quản lý cần tập trung vào các hoạt động nội bộ quan trọng nhằm thỏa mãn nhu cầu của người dùng. Thẻ điểm thăng bằng (BSC) là dụng cụ hỗ trợ “đắc lực” trong quá trình này.
Thước đo nội bộ cho bảng điểm thăng bằng phải xuất phát từ các thứ tự kinh doanh có tác động lớn nhất tới sự ưng ý của người dùng (ví dụ: các yếu tố tác động tới thời kì chu kỳ, chất lượng, kỹ năng viên chức và năng suất). Doanh nghiệp cũng nên xác định và đo lường năng lực then chốt của doanh nghiệp, các công nghệ và thứ tự quan trọng cần thiết để đảm bảo vị thế dẫn đầu thị trường.
Đọc thêm: Kỹ năng lãnh đạo quản lý – 6 phẩm chất cơ bản
Cấp quản lý tại ECI nhận thấy: Công nghệ submicron vào vai trò rất quan trọng đối với vị thế thị trường của doanh nghiệp. Họ cũng quyết định rằng phải tập trung vào chất lượng thành phầm, năng suất thiết kế và giới thiệu thành phầm mới. Từ đó, doanh nghiệp đã tăng trưởng chiến lược hành động cho từng mục tiêu.
Để đạt được mục tiêu về thời kì chu kỳ, chất lượng, năng suất và chi phí, hàng ngũ quản lý phải đưa ra các giải pháp có tác động tới hành vi của viên chức. Vì phần lớn hoạt động diễn ra ở cấp bộ phận và máy trạm, nên hàng ngũ quản lý cần phân tích các giải pháp tổng thể về thời kì chu kỳ, chất lượng, thành phầm và chi phí cho các ngành địa phương – từ đó truyền tải cho viên chức cấp thấp hơn nhận thức các mục tiêu rõ ràng, thay đổi hành vi để đóng góp vào sứ mệnh chung của doanh nghiệp.
Hệ thống thông tin vào vai trò vô giá trong việc giúp nhà quản lý phân tích chiến lược tổng thể. Lúc một tín hiệu bất thần xuất hiện trên thẻ điểm thăng bằng, giám đốc quản lý có thể truy vấn hệ thống thông tin để tìm ra nguyên nhân của vấn đề. Ví dụ: nếu doanh nghiệp gặp vấn đề về giao hàng đúng hạn, các giám đốc quản lý có thể nhanh chóng xem xét lại hệ thống thông tin – nhằm xác định chuẩn xác những thời khắc giao hàng trễ, từng ngày, theo từng nhà máy cụ thể, với từng người dùng một.
3. Khía cạnh đổi mới và tập huấn
Nghiên cứu người dùng và cải tiến thứ tự kinh doanh nội bộ dựa trên thông số thẻ điểm cân là cơ sở duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, thị trường thực tiễn luôn thay đổi – yêu cầu doanh nghiệp phải cải tiến liên tục các thành phầm và thứ tự ngày nay, cũng như giới thiệu thành phầm hoàn toàn mới với tính năng cập nhật.
Năng lực đổi mới, cải tiến và tập huấn có mối liên quan trực tiếp tới trị giá của doanh nghiệp. Bằng cách tung ra các thành phầm mới, tạo ra nhiều trị giá hơn cho người dùng và liên tục cải thiện hiệu quả hoạt động, một doanh nghiệp mới có thể xâm nhập các thị trường mới nổi, ngày càng tăng doanh thu và tỷ suất lợi nhuận — từ đó đảm bảo sự tăng trưởng vững bền và trị giá cho cổ đông.
Chiến lược đổi mới của ECI tập trung vào việc tăng trưởng và giới thiệu các thành phầm tiêu chuẩn một cách nhanh chóng – những thành phầm nhưng doanh nghiệp kỳ vọng sẽ đóng góp phần lớn doanh số bán hàng trong tương lai. Giải pháp cải tiến sản xuất tập trung vào thành phầm mới – hơn là cải thiện việc sản xuất các thành phầm hiện có. Nếu doanh số từ các thành phầm mới có xu thế giảm, cấp quản lý cần tìm hiểu xem liệu có vấn đề phát sinh trong việc thiết kế hoặc giới thiệu thành phầm mới hay ko.
Đọc thêm: Tư duy thiết kế (Design Thinking) – Khởi đầu của thành công đột phá
4. Khía cạnh tài chính
Các thước đo hiệu quả tài chính cho biết liệu chiến lược, việc triển khai và thực hiện của doanh nghiệp có đang góp phần cải thiện lợi nhuận hay ko. Những mục tiêu tài chính tiêu biểu bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng và trị giá của cổ đông.
ECI đã đặt ra mục tiêu tài chính một cách đơn giản: Tồn tại, Thành công và Thịnh vượng. Tồn tại được đo lường bằng dòng tiền; Thành công bình tăng trưởng doanh số hàng quý và thu nhập theo bộ phận; và Thịnh vượng dựa trên ngày càng tăng thị trường theo tầng lớp và lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu.
Xem xét lúc vận dụng mẫu hình thẻ điểm thăng bằng
Các thước đo về sự ưng ý của người dùng, hiệu quả hoạt động kinh doanh nội bộ, đổi mới và cải tiến được xây dựng dựa trên ý kiến của doanh nghiệp về thị trường và các yếu tố thành công chính. Thực tiễn, ý kiến đó chưa chắc đã đúng. Một bộ thước đo được xây dựng kỹ lưỡng cũng ko chắc đảm bảo thành công của chiến lược.
Thẻ điểm thăng bằng chỉ giúp chuyển đổi chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu cụ thể có thể đo lường được. Thất bại trong việc chuyển đổi hiệu suất vận hành thành lợi nhuận tài chính yêu cầu các giám đốc quản lý phải nhận định lại chiến lược của doanh nghiệp và kế hoạch thực hiện.
Lấy ví dụ, lợi nhuận tài chính thấp đôi lúc xảy ra do doanh nghiệp ko theo dõi sát sao cải tiến trong vận hành. Cải tiến chất lượng và thời kì chu kỳ có thể dẫn tới năng suất dư thừa. Ban quản lý nên sẵn sàng sẵn sàng để tận dụng năng lực dư thừa này – hoặc loại trừ hoàn toàn để giảm chi phí.
Cùng với quá trình cải thiện chất lượng và thời kì phản hồi, doanh nghiệp cũng sẽ loại trừ nhu cầu xây dựng, rà soát và thiết kế lại các thành phầm ko thích hợp, hoặc sắp xếp thời kì và đẩy nhanh các đơn đặt hàng bị trì hoãn. Loại trừ những nhiệm vụ này có tức là một số viên chức phụ trách sẽ ko còn cần thiết nữa.
Lẽ đương nhiên, doanh nghiệp thường ko muốn sa thải viên chức – đặc trưng lúc viên chức vào vai trò là xuất xứ của những ý tưởng chất lượng và giảm thời kì chu kỳ. Sa thải sẽ làm tổn hại tới ý thức của những người lao động còn lại, hạn chế năng lực cải tiến. Thế nhưng, doanh nghiệp sẽ ko nhận thấy lợi ích thu được – cho tới lúc viên chức và cơ sở của họ hoạt động hết công suất, hoặc doanh nghiệp phải đương đầu với việc cắt giảm quy mô để loại trừ chi phí do năng lực dư thừa.cách làm thẻ điểm thăng bằng
Nếu ban giám đốc quản lý hiểu rõ hậu quả của các chương trình cải tiến chất lượng và thời kì chu kỳ, họ có thể sẽ quyết liệt hơn trong việc sử dụng năng lực mới được tạo ra. Tuy nhiên, để tận dụng năng lực mới này, doanh nghiệp phải mở rộng bán hàng cho các người dùng ngày nay, tiếp thị thành phầm hiện có cho người dùng mới, đồng thời tăng cường phân phối thành phầm mới ra thị trường. Những hành động này có thể mang lại doanh thu bổ sung nhưng ko ngày càng tăng đáng kể chi phí hoạt động.
Nếu công việc tiếp thị, bán hàng hay R & D ko mang lại trị giá tăng thêm, chiến lược cải tiến sẽ dẫn tới tình trạng năng suất dư thừa. Cải thiện chất lượng, thời kì phản hồi, năng suất và thành phầm mới chỉ thực sự có ý nghĩa lúc được chuyển hóa thành kết quả như: ngày càng tăng doanh thu và thị trường, giảm chi phí vận hành hoặc cải thiện tỉ lệ vòng quay tài sản.
Trong hoàn cảnh lý tưởng nhất, doanh nghiệp nên nhận định xem liệu cải tiến về chất lượng, thời kì chu kỳ, thời kì giao hàng và giới thiệu thành phầm mới sẽ giúp ngày càng tăng thị trường, biên lợi nhuận hoạt động và vòng quay tài sản như thế nào. Thử thách lớn nhất ở đây là xác định mối liên kết giữa công việc vận hành và thước đô tài chính
Lập bản đồ chiến lược
Mẫu hình thẻ điểm thăng bằng thường được trực quan hóa dưới hình thức bản đồ chiến lược như ví dụ dưới đây.
4 khía cạnh của thẻ điểm được trình diễn theo trật tự cụ thể, chứa đựng các mục tiêu chiến lược góp phần hiện thực hóa Tầm nhìn và Sứ mệnh doanh nghiệp. Các mục tiêu được liên kết theo quan hệ nhân quả từ dưới lên trên. Bản đồ chiến lược là nền tảng cho phép cấp lãnh đạo nhận thấy tác động nhân quả của việc đầu tư ở phía dưới với việc cải thiện kết quả tài chính ở phía trên.
Doanh nghiệp có thể sử dụng tới các dụng cụ ứng dụng trong quá trình lập bản đồ chiến lược nhân sự. Các dụng cụ này sẽ cho phép cấp quản lý nghiên cứu sâu về dữ liệu cơ bản đối với một hoạt động, mục tiêu hoặc thước đo hiệu suất cụ thể.
Xây dựng hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
Theo Howard Rolm, hệ thống mục tiêu chiến lược chính là xương sống của mẫu hình thẻ điểm thăng bằng (BSC). Các mục tiêu chiến lược cần được vận dụng cho mọi cấp – và thay đổi tùy vào từng cấp độ.
Đối với toàn doanh nghiệp, mục tiêu cần được trình bày bao quát, chẳng hạn như ‘Cải thiện sự ưng ý của người dùng’. Trong lúc đó, với một đơn vị kinh doanh hoặc cấp phòng ban, mục tiêu cần cụ thể hơn như: ‘Cải thiện sự ưng ý của người dùng thông qua việc xúc tiếp với người dùng thường xuyên hơn’. Ở cấp độ tư nhân, mục tiêu chiến lược càng cần cụ thể hơn nữa, chẳng hạn như ‘Cải thiện sự ưng ý của người dùng bằng cách dành ít nhất 40% thời kì truy cập trang web của người dùng’.
Một trong những sai trái phổ quát nhất lúc xây dựng hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp là tập trung mô tả dự án hơn là mục tiêu. Ví dụ, “Tạo và triển khai hệ thống CRM mới” ko phải mục tiêu chiến lược, nhưng là “Cải thiện dịch vụ người dùng thông qua ứng dụng dụng cụ và công nghệ”. Lý do là vì mục tiêu thứ nhất chỉ là một dự án nhất thời, ko phục vụ yêu cầu cải tiến liên tục. Cách duy nhất để đo lường là rà soát các cột mốc đã đạt được và dự án đã hoàn thành. Thành công của một dự án ko nói lên gì về công việc cải thiện hiệu suất.
Đọc thêm: Quản trị sự thay đổi – Khái niệm, Mẫu hình & Chiến lược
Thẻ điểm thăng bằng và KPI
Thẻ điểm thăng bằng lúc hoàn chỉnh sẽ trình bày dưới dạng các thước đo hiệu suất chính (Key Performance Indicator – KPI). Đây là nền tảng thông tin cho doanh nghiệp để xác định xem mình có đang đi đúng hướng ko. Dựa trên hệ thống KPI, cấp quản lý có thể nhận định tình hình ngày nay của doanh nghiệp.
Việc từ khi đâu phụ thuộc vào chiến lược nhưng doanh nghiệp đang triển khai vào thời khắc đó. Cần đảm bảo mối liên hệ trực tiếp giữa những gì doanh nghiệp đang phấn đấu đạt được (trình bày dưới hình thức các mục tiêu chiến lược) và những gì đang được đo lường để xác định tiến độ hoàn thành mục tiêu.
Lời khuyên là doanh nghiệp nên tập trung vào một số ít nhiệm vụ tác động tới hành vi và kết quả – hơn là dàn trải khối lượng công việc để rồi chẳng đạt được kết quả gì. Franklin Covey từng tuyên bố: Nếu chiến lược của bạn bao gồm 3 mục tiêu, bạn sẽ thành công ở cả 3; nếu có 4-10 mục tiêu, bạn sẽ chỉ thành công ở 1-2 hạng mục; nếu nó có hơn 10 mục tiêu, bạn sẽ ko thành công ở mục nào cả.
Đọc thêm: 15 KPI nhân sự chiến lược cần đầu tư
Thứ tự xây dựng thẻ điểm thăng bằng
Doanh nghiệp thường mở đầu thứ tự xây dựng thẻ điểm bằng cách nghiên cứu tài liệu, tham gia hội thảo hoặc đọc thông tin trên web. Sau lúc đã hoàn thiện mẫu hình thẻ điểm thăng bằng, hỗ trợ viên bên thứ ba sẽ tham gia để quản lý hội thảo chiến lược và nhận định khách quan cho quá trình tăng trưởng thẻ điểm. Thứ tự có thể rất nhanh (vài tuần) hoặc lâu nhất là một năm, tùy thuộc vào phạm vi, mức độ phức tạp của thẻ điểm và hoạt động doanh nghiệp.
Thời kỳ thuở đầu thường được thực hiện trên Excel, PowerPoint hoặc Word. Lúc đã hoàn chỉnh, nội dung thẻ điểm sẽ được triển khai cho toàn thể doanh nghiệp. Mục tiêu là kết nối tất cả viên chức với hệ thống mục tiêu chiến lược chung. Sau một thời kì, nội dung truyền tải phải trở thành một phần của văn hóa doanh nghiệp và kinh nghiệm làm việc của viên chức.
Tổng kết
- Thẻ điểm thăng bằng (BSC) là thước đo hiệu suất nhằm xác định, cải thiện và kiểm soát các tính năng không giống nhau của doanh nghiệp và kết quả thu được.
- Khái niệm về BSC lần trước nhất được đưa ra vào năm 1992 bởi David Norton và Robert Kaplan, dựa trên kinh nghiệm thực hiện các giải pháp đo lường hiệu suất số liệu trước đó.
- BSC đo lường 4 khía cạnh chính của doanh nghiệp: Người dùng, Thứ tự kinh doanh, Tập huấn và đổi mới, Tài chính.
- BSC cho phép doanh nghiệp tổng hợp thông tin trong một báo cáo duy nhất, hiểu rõ hơn về dịch vụ và chất lượng để có kế hoạch cải tiến hiệu quả.
Kỳ vọng những san sớt trên đây của chúng tôi sẽ giúp độc giả nắm được những thông tin nền tảng để ứng dụng thẻ điểm thăng bằng (BSC) trong mẫu hình quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Nếu độc giả quan tâm và muốn tìm hiểu về các giải pháp tập huấn doanh nghiệp và tăng trưởng lãnh đạo của chúng tôi, vui lòng xem thêm tại đây, hoặc liên hệ với ITD Vietnam qua số điện thoại 028 3825 8487/ email [email protected].
Bạn thấy bài viết Thẻ điểm thăng bằng (BSC): Vũ khí đắc lực trong quản trị hiệu suất có khắc phục đươc vấn đề bạn tìm hiểu ko?, nếu ko hãy comment góp ý thêm về Thẻ điểm thăng bằng (BSC): Vũ khí đắc lực trong quản trị hiệu suất bên dưới để bangtuanhoan.edu.vn có thể thay đổi & cải thiện nội dung tốt hơn cho độc giả nhé! Cám ơn bạn đã ghé thăm Website bangtuanhoan.edu.vn
Phân mục: Hỏi đáp
Nguồn: bangtuanhoan.edu.vn
Thẻ điểm cân bằng (BSC): Vũ khí đắc lực trong quản trị hiệu suất
Hình Ảnh về: Thẻ điểm cân bằng (BSC): Vũ khí đắc lực trong quản trị hiệu suất
Video về: Thẻ điểm cân bằng (BSC): Vũ khí đắc lực trong quản trị hiệu suất
Wiki về Thẻ điểm cân bằng (BSC): Vũ khí đắc lực trong quản trị hiệu suất
Thẻ điểm cân bằng (BSC): Vũ khí đắc lực trong quản trị hiệu suất -
Các nhà quản trị cấp cao hiểu rằng hệ thống đo lường của doanh nghiệp có tác động mạnh mẽ tới hành vi của cấp quản lý và viên chức. Họ cũng ý thức rằng các thước đo tài chính truyền thống (ví dụ: lợi tức đầu tư, thu nhập trên cổ phiếu) có thể đưa ra các tín hiệu sai lệch trong chiến lược cải tiến và đổi mới liên tục. Những cách đo lường này từng phát huy hiệu quả – nhưng ngày nay đã trở thành lỗi thời.
Để khắc phục những bất cập của hệ thống đo lường hiệu suất truyền thống, một số nhà quản trị đã đưa ra sáng kiến về các phương pháp thích hợp hơn. Thực tiễn, ko có giải pháp đơn chiếc nào mang lại hiệu quả thực sự. Cấp quản lý cần tới một dụng cụ trình diễn thăng bằng về cả chiến lược tài chính và vận hành.
Thẻ điểm thăng bằng là gì?
Thẻ điểm thăng bằng hay bảng điểm thăng bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một các thước đo, giúp quản lý cấp cao nhanh chóng tạo nên cái nhìn toàn diện về tình hình doanh nghiệp. Nội dung của BSC bao gồm các thước đo tài chính cho biết kết quả của chiến lược đã được thực hiện – cũng như chiến lược vận hành nhằm cải thiện sự ưng ý của người dùng, thứ tự nội bộ và đổi mới. Bảng điểm thăng bằng là gì
Tính chất phức tạp của công việc quản lý doanh nghiệp ngày nay yêu cầu hàng ngũ lãnh đạo phải có khả năng nhận định hiệu suất tổng quát trong nhiều lĩnh vực. Bảng điểm thăng bằng (BSC) vào vai trò là dụng cụ quản trị hiệu suất toàn diện – đảm bảo thăng bằng các thước đo tài chính với chiến lược vận hành và mục tiêu liên quan tới tất cả mọi bộ phận trong tổ chức.
Lịch sử lý thuyết về thẻ điểm thăng bằng
Lý thuyết về bảng điểm thăng bằng (BSC) được tăng trưởng bởi Tiến sĩ Robert Kaplan của Đại học Harvard và Tiến sĩ David Norton – với vai trò một phạm vi đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức. Theo truyền thống, các doanh nghiệp chỉ sử dụng hiệu quả tài chính ngắn hạn làm thước đo thành công. Với BSC, các thước đo chiến lược phi tài chính được bổ sung – nhằm chuyển hướng mục tiêu vào thành công trong khoảng thời gian dài.
Kỹ thuật quản lý chiến lược này lần trước nhất được trình diễn cụ thể trong các bài báo và ấn phẩm của TS. Kaplan và Norton – dựa trên tác phẩm của Art Schneiderman tại Analog Devices. Nhằm khắc phục những thiếu sót của các phương pháp quản lý cũ, phương pháp thẻ điểm thăng bằng hỗ trợ một phạm vi cụ thể về những gì doanh nghiệp nên đo lường để đảm bảo ‘thăng bằng’ lợi ích tài chính.
Ví dụ về thẻ điểm thăng bằng
(Nguồn: bangtuanhoan.edu.vn)
Kaplan và Norton đã mô tả như sau:
Thẻ điểm thăng bằng (BSC) ko phủ nhận các thước đo tài chính truyền thống. Tuy nhiên, những thước đo này chỉ nói lên những sự kiện trong quá khứ – trong khi việc đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ người dùng chưa phải là yếu tố quan trọng đối với thành công của doanh nghiệp. Các giải pháp đo lường này ko giúp hướng dẫn và nhận định hành trình nhưng các doanh nghiệp thời đại công nghệ hiện nay phải đi theo để tạo ra trị giá tương lai thông qua đầu tư vào người dùng, nhà hỗ trợ, viên chức, thứ tự, công nghệ và đổi mới.
4 khía cạnh của thẻ điểm thăng bằng
Thẻ điểm thăng bằng cho phép nhà quản lý nhận định doanh nghiệp từ 4 khía cạnh quan trọng:
- Khía cạnh người dùng: Người dùng nhận định về chúng ta như thế nào?
- Khía cạnh thứ tự nội bộ: Chúng ta phải cải thiện ở điểm nào?
- Khía cạnh đổi mới và tập huấn: Chúng ta có thể tiếp tục cải thiện và tạo ra trị giá ko?
- Khía cạnh tài chính: Các cổ đông nhận định chúng ta như thế nào?
(Nguồn: bangtuanhoan.edu.vn)
Ngoài thông tin từ 4 khía cạnh trên, thẻ điểm thăng bằng còn góp phần hạn chế tình trạng “quá tải” thông tin – bằng cách giới hạn số lượng các thước đo cần thiết. Xu thế chung của các doanh nghiệp là liên tục bổ sung thước đo mới – bất kỳ lúc nào viên chức/ chuyên gia tư vấn đưa ra một đề xuất đáng giá. Thông qua bảng điểm thăng bằng, nhà quản lý buộc phải tập trung vào các thước đo quan trọng nhất.
Vai trò của thẻ điểm thăng bằng
Từ lúc ra đời tới nay, phương pháp thẻ điểm thăng bằng (BSC) hiện đã và đang được nhiều tổ chức ứng dụng để tích lũy thông tin, đưa ra quyết định và thực hiện chiến lược. Theo Intrafocus, ước tính hơn 50% doanh nghiệp vừa và lớn sử dụng phương pháp này trong quản lý hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Thẻ điểm giúp phục vụ nhu cầu của nhà quản lý ở các khía cạnh sau.
1. Tăng cường sự liên kết và giao tiếp nội bộ
Bảng điểm thăng bằng là cơ sở thống kê các yếu tố trong chương trình chiến lược của doanh nghiệp thành một báo cáo duy nhất: hướng tới người dùng, rút ngắn thời kì phản hồi, cải thiện chất lượng, nhấn mạnh ý thức làm việc nhóm, giảm thời kì ra mắt thành phầm mới và quản lý dài hạn. Những yếu tố này trở thành tiêu chuẩn chung cho toàn thể tổ chức – một các mục tiêu chiến lược và cơ cấu thước đo chung.
2. Lập kế hoạch chiến lược tốt hơn
Bằng cách yêu cầu hàng ngũ quản lý cấp cao cùng nhau xem xét tất cả các chiến lược vận hành quan trọng, thẻ điểm thăng bằng cho phép doanh nghiệp nhận định xem – liệu chiến lược cải tiến ở lĩnh vực này có yêu cầu phải “hy sinh” lợi ích về lĩnh vực khác hay ko. Ngay cả những mục tiêu lý tưởng nhất cũng có thể dẫn tới kết quả tồi tệ.
Lấy ví dụ, doanh nghiệp có thể giảm thời kì tiếp thị (marketing) theo 2 cách rất không giống nhau:
- Cải tiến công việc quản lý giới thiệu thành phầm mới.
- Chỉ phát hành các thành phầm khác lạ thành phầm hiện có.
Tương tự tương tự, sự ngày càng tăng về sản lượng sản xuất có thể là hệ quả của việc thay đổi chiến lược từ các thành phầm hỗn hợp sang các thành phầm tiêu chuẩn, dễ sản xuất nhưng tỷ suất lợi nhuận thấp hơn.
3. Cải thiện báo cáo hiệu suất tổng thể
Một lợi ích khác của thẻ điểm thăng bằng là giúp cắt bớt các hạng mục báo cáo ko cần thiết – nhờ đó đảm bảo sự thống nhất nội bộ, tăng cường chất lượng thông tin liên lạc, từ đó mang lại những kế hoạch chiến lược mạnh mẽ, thích hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Đọc thêm: Quản lý nhân sự – Chìa khóa thành công của doanh nghiệp
Phân tích thẻ điểm thăng bằng qua ví dụ thực tiễn
Dưới đây là một ví dụ minh họa về ứng dụng thẻ điểm thăng bằng (BSC) tại tập đoàn bán dẫn Electronic Circuits Inc. (ECI). Thẻ điểm ECI được thiết kế nhằm mục tiêu tập trung sự chú ý của ban giám đốc quản lý vào một danh sách các chỉ số hiệu suất quan trọng ở ngày nay và tương lai.
1. Khía cạnh người dùng
“Trở thành đơn vị tiên phong trong việc mang lại trị giá cho người dùng” là tuyên bố sứ mệnh tiêu biểu của nhiều doanh nghiệp hiện nay. BSC yêu cầu nhà quản lý chuyển đổi tuyên bố sứ mệnh trên thành thước đo cụ thể – phản ánh các yếu tố thực sự quan trọng đối với người dùng.
Mối quan tâm của người dùng thường được phân thành 4 loại:
- Thời kì sản xuất.
- Chất lượng.
- Hiệu suất và dịch vụ.
- Chi phí.
Đối với các thành phầm hiện có, thời kì sản xuất (lead time) là khoảng thời kì cần thiết để doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của người dùng – được đo lường từ thời khắc thu được đơn đặt hàng tới lúc thực sự giao thành công thành phầm hoặc dịch vụ cho người dùng.
Đối với các thành phầm mới, lead time là thời kì đưa thành phầm ra thị trường, từ thời đoạn thiết kế tới lúc mở đầu phân phối.
Chất lượng đo lường mức độ khuyết thiếu của thành phầm đầu vào – dựa trên cảm nhận của người dùng. Chỉ số này cũng có thể đo lường bằng mức độ đúng hạn trong giao hàng, độ chuẩn xác của các dự đoán giao hàng của doanh nghiệp.
Sự liên kết giữa hiệu suất và dịch vụ đo lường mức độ thành phầm/ dịch vụ của doanh nghiệp góp phần tạo ra trị giá cho người dùng.
Để phát huy hiệu quả của phương pháp thẻ điểm thăng bằng, doanh nghiệp cần xác định rõ các mục tiêu về thời kì, chất lượng, hiệu suất và dịch vụ – sau đó chuyển các mục tiêu này thành thước đo cụ thể. Quản lý cấp cao tại ECI đã thiết lập hệ thống mục tiêu chung về hiệu suất của người dùng như sau:
- Đưa thành phầm tiêu chuẩn ra thị trường sớm hơn
- Cải thiện thời kì tiếp thị của người dùng
- Trở thành nhà hỗ trợ được người dùng tin dùng thông qua xây dựng quan hệ đối tác và tăng trưởng thành phầm mới thích hợp với nhu cầu của người dùng.
Với mục tiêu liên tục hỗ trợ giải pháp mới, ECI đã đo lường phần trăm doanh số bán hàng từ các thành phầm mới và phần trăm doanh số bán hàng từ các thành phầm độc quyền. Thông tin đó được lấy từ dữ liệu nội bộ và bên ngoài.
Để nhận định xem liệu doanh nghiệp có đạt được mục tiêu hỗ trợ nguồn cung ứng đáng tin tưởng hay ko, ECI đã liên hệ trực tiếp với người dùng. Lúc nhận thấy khái niệm của mỗi người dùng về “nguồn cung ứng đáng tin tưởng” là không giống nhau, ECI thực hiện xây dựng một cơ sở dữ liệu tổng hợp các yếu tố nêu trên. Việc chuyển sang các thước đo bên ngoài về hiệu suất đã khiến ECI kịp thời điều chỉnh theo mong đợi của người dùng.
Một số người dùng khái niệm “đúng giờ” là mọi lô hàng đều được giao trong vòng 5 ngày kể từ ngày giao hàng theo lộ trình; với một số khác, thời hạn này tăng lên là chín ngày.
Dựa trên thông tin này, ECI quyết định vận dụng thời hạn 7 ngày – đồng nghĩa với việc doanh nghiệp ko làm ưng ý một số người dùng, trong lúc “vượt quá” kỳ vọng của những người dùng khác. Ngoài ra, ECI cũng yêu cầu 10 người dùng trung thành nhất nhận định tốt về khả năng cung ứng của mình.
Mấu chốt ở đây là doanh nghiệp phải xác định thước đo hoạt động dựa trên ý kiến của người dùng. Thay vì liên hệ trực tiếp, doanh nghiệp có thể thuê một đơn vị thứ ba thực hiện khảo sát người dùng ẩn danh. Đối chuẩn (benchmarking) cũng là một lựa chọn đáng cân nhắc – nhằm so sánh phương pháp tiếp cận của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh.
Ngoài các thước đo về thời kì, chất lượng, hiệu suất và dịch vụ, doanh nghiệp cũng phải luôn nhạy cảm với giá thành thành phầm. Thực tiễn, giá cả chỉ là một phần trong chi phí người dùng phải chịu lúc giao dịch với nhà hỗ trợ. Các chi phí khác bao gồm từ khâu đặt hàng, lên lịch giao hàng, trả tiền nguyên vật liệu, xử lý tài liệu, phế liệu và gián đoạn lộ trình sản xuất do giao hàng ko chuẩn xác, v.v… Các nhà hỗ trợ uy tín thường tính đơn giá thành phầm cao hơn so với các nhà hỗ trợ khác – nhưng thực tiễn, chí phí tổng thể vẫn thấp hơn, vì họ có thể hỗ trợ các thành phầm chất lượng với số lượng chuẩn xác, vào đúng thời khắc cần thiết.
2. Khía cạnh thứ tự nội bộ
Từ những nghiên cứu về nhu cầu người dùng, doanh nghiệp phải chuyển hóa thành thước đo về những gì doanh nghiệp phải làm trong nội bộ để phục vụ kỳ vọng đó. Nhà quản lý cần tập trung vào các hoạt động nội bộ quan trọng nhằm thỏa mãn nhu cầu của người dùng. Thẻ điểm thăng bằng (BSC) là dụng cụ hỗ trợ “đắc lực” trong quá trình này.
Thước đo nội bộ cho bảng điểm thăng bằng phải xuất phát từ các thứ tự kinh doanh có tác động lớn nhất tới sự ưng ý của người dùng (ví dụ: các yếu tố tác động tới thời kì chu kỳ, chất lượng, kỹ năng viên chức và năng suất). Doanh nghiệp cũng nên xác định và đo lường năng lực then chốt của doanh nghiệp, các công nghệ và thứ tự quan trọng cần thiết để đảm bảo vị thế dẫn đầu thị trường.
Đọc thêm: Kỹ năng lãnh đạo quản lý – 6 phẩm chất cơ bản
Cấp quản lý tại ECI nhận thấy: Công nghệ submicron vào vai trò rất quan trọng đối với vị thế thị trường của doanh nghiệp. Họ cũng quyết định rằng phải tập trung vào chất lượng thành phầm, năng suất thiết kế và giới thiệu thành phầm mới. Từ đó, doanh nghiệp đã tăng trưởng chiến lược hành động cho từng mục tiêu.
Để đạt được mục tiêu về thời kì chu kỳ, chất lượng, năng suất và chi phí, hàng ngũ quản lý phải đưa ra các giải pháp có tác động tới hành vi của viên chức. Vì phần lớn hoạt động diễn ra ở cấp bộ phận và máy trạm, nên hàng ngũ quản lý cần phân tích các giải pháp tổng thể về thời kì chu kỳ, chất lượng, thành phầm và chi phí cho các ngành địa phương – từ đó truyền tải cho viên chức cấp thấp hơn nhận thức các mục tiêu rõ ràng, thay đổi hành vi để đóng góp vào sứ mệnh chung của doanh nghiệp.
Hệ thống thông tin vào vai trò vô giá trong việc giúp nhà quản lý phân tích chiến lược tổng thể. Lúc một tín hiệu bất thần xuất hiện trên thẻ điểm thăng bằng, giám đốc quản lý có thể truy vấn hệ thống thông tin để tìm ra nguyên nhân của vấn đề. Ví dụ: nếu doanh nghiệp gặp vấn đề về giao hàng đúng hạn, các giám đốc quản lý có thể nhanh chóng xem xét lại hệ thống thông tin – nhằm xác định chuẩn xác những thời khắc giao hàng trễ, từng ngày, theo từng nhà máy cụ thể, với từng người dùng một.
3. Khía cạnh đổi mới và tập huấn
Nghiên cứu người dùng và cải tiến thứ tự kinh doanh nội bộ dựa trên thông số thẻ điểm cân là cơ sở duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, thị trường thực tiễn luôn thay đổi – yêu cầu doanh nghiệp phải cải tiến liên tục các thành phầm và thứ tự ngày nay, cũng như giới thiệu thành phầm hoàn toàn mới với tính năng cập nhật.
Năng lực đổi mới, cải tiến và tập huấn có mối liên quan trực tiếp tới trị giá của doanh nghiệp. Bằng cách tung ra các thành phầm mới, tạo ra nhiều trị giá hơn cho người dùng và liên tục cải thiện hiệu quả hoạt động, một doanh nghiệp mới có thể xâm nhập các thị trường mới nổi, ngày càng tăng doanh thu và tỷ suất lợi nhuận — từ đó đảm bảo sự tăng trưởng vững bền và trị giá cho cổ đông.
Chiến lược đổi mới của ECI tập trung vào việc tăng trưởng và giới thiệu các thành phầm tiêu chuẩn một cách nhanh chóng – những thành phầm nhưng doanh nghiệp kỳ vọng sẽ đóng góp phần lớn doanh số bán hàng trong tương lai. Giải pháp cải tiến sản xuất tập trung vào thành phầm mới – hơn là cải thiện việc sản xuất các thành phầm hiện có. Nếu doanh số từ các thành phầm mới có xu thế giảm, cấp quản lý cần tìm hiểu xem liệu có vấn đề phát sinh trong việc thiết kế hoặc giới thiệu thành phầm mới hay ko.
Đọc thêm: Tư duy thiết kế (Design Thinking) – Khởi đầu của thành công đột phá
4. Khía cạnh tài chính
Các thước đo hiệu quả tài chính cho biết liệu chiến lược, việc triển khai và thực hiện của doanh nghiệp có đang góp phần cải thiện lợi nhuận hay ko. Những mục tiêu tài chính tiêu biểu bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng và trị giá của cổ đông.
ECI đã đặt ra mục tiêu tài chính một cách đơn giản: Tồn tại, Thành công và Thịnh vượng. Tồn tại được đo lường bằng dòng tiền; Thành công bình tăng trưởng doanh số hàng quý và thu nhập theo bộ phận; và Thịnh vượng dựa trên ngày càng tăng thị trường theo tầng lớp và lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu.
Xem xét lúc vận dụng mẫu hình thẻ điểm thăng bằng
Các thước đo về sự ưng ý của người dùng, hiệu quả hoạt động kinh doanh nội bộ, đổi mới và cải tiến được xây dựng dựa trên ý kiến của doanh nghiệp về thị trường và các yếu tố thành công chính. Thực tiễn, ý kiến đó chưa chắc đã đúng. Một bộ thước đo được xây dựng kỹ lưỡng cũng ko chắc đảm bảo thành công của chiến lược.
Thẻ điểm thăng bằng chỉ giúp chuyển đổi chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu cụ thể có thể đo lường được. Thất bại trong việc chuyển đổi hiệu suất vận hành thành lợi nhuận tài chính yêu cầu các giám đốc quản lý phải nhận định lại chiến lược của doanh nghiệp và kế hoạch thực hiện.
Lấy ví dụ, lợi nhuận tài chính thấp đôi lúc xảy ra do doanh nghiệp ko theo dõi sát sao cải tiến trong vận hành. Cải tiến chất lượng và thời kì chu kỳ có thể dẫn tới năng suất dư thừa. Ban quản lý nên sẵn sàng sẵn sàng để tận dụng năng lực dư thừa này – hoặc loại trừ hoàn toàn để giảm chi phí.
Cùng với quá trình cải thiện chất lượng và thời kì phản hồi, doanh nghiệp cũng sẽ loại trừ nhu cầu xây dựng, rà soát và thiết kế lại các thành phầm ko thích hợp, hoặc sắp xếp thời kì và đẩy nhanh các đơn đặt hàng bị trì hoãn. Loại trừ những nhiệm vụ này có tức là một số viên chức phụ trách sẽ ko còn cần thiết nữa.
Lẽ đương nhiên, doanh nghiệp thường ko muốn sa thải viên chức – đặc trưng lúc viên chức vào vai trò là xuất xứ của những ý tưởng chất lượng và giảm thời kì chu kỳ. Sa thải sẽ làm tổn hại tới ý thức của những người lao động còn lại, hạn chế năng lực cải tiến. Thế nhưng, doanh nghiệp sẽ ko nhận thấy lợi ích thu được – cho tới lúc viên chức và cơ sở của họ hoạt động hết công suất, hoặc doanh nghiệp phải đương đầu với việc cắt giảm quy mô để loại trừ chi phí do năng lực dư thừa.cách làm thẻ điểm thăng bằng
Nếu ban giám đốc quản lý hiểu rõ hậu quả của các chương trình cải tiến chất lượng và thời kì chu kỳ, họ có thể sẽ quyết liệt hơn trong việc sử dụng năng lực mới được tạo ra. Tuy nhiên, để tận dụng năng lực mới này, doanh nghiệp phải mở rộng bán hàng cho các người dùng ngày nay, tiếp thị thành phầm hiện có cho người dùng mới, đồng thời tăng cường phân phối thành phầm mới ra thị trường. Những hành động này có thể mang lại doanh thu bổ sung nhưng ko ngày càng tăng đáng kể chi phí hoạt động.
Nếu công việc tiếp thị, bán hàng hay R & D ko mang lại trị giá tăng thêm, chiến lược cải tiến sẽ dẫn tới tình trạng năng suất dư thừa. Cải thiện chất lượng, thời kì phản hồi, năng suất và thành phầm mới chỉ thực sự có ý nghĩa lúc được chuyển hóa thành kết quả như: ngày càng tăng doanh thu và thị trường, giảm chi phí vận hành hoặc cải thiện tỉ lệ vòng quay tài sản.
Trong hoàn cảnh lý tưởng nhất, doanh nghiệp nên nhận định xem liệu cải tiến về chất lượng, thời kì chu kỳ, thời kì giao hàng và giới thiệu thành phầm mới sẽ giúp ngày càng tăng thị trường, biên lợi nhuận hoạt động và vòng quay tài sản như thế nào. Thử thách lớn nhất ở đây là xác định mối liên kết giữa công việc vận hành và thước đô tài chính
Lập bản đồ chiến lược
Mẫu hình thẻ điểm thăng bằng thường được trực quan hóa dưới hình thức bản đồ chiến lược như ví dụ dưới đây.
4 khía cạnh của thẻ điểm được trình diễn theo trật tự cụ thể, chứa đựng các mục tiêu chiến lược góp phần hiện thực hóa Tầm nhìn và Sứ mệnh doanh nghiệp. Các mục tiêu được liên kết theo quan hệ nhân quả từ dưới lên trên. Bản đồ chiến lược là nền tảng cho phép cấp lãnh đạo nhận thấy tác động nhân quả của việc đầu tư ở phía dưới với việc cải thiện kết quả tài chính ở phía trên.
Doanh nghiệp có thể sử dụng tới các dụng cụ ứng dụng trong quá trình lập bản đồ chiến lược nhân sự. Các dụng cụ này sẽ cho phép cấp quản lý nghiên cứu sâu về dữ liệu cơ bản đối với một hoạt động, mục tiêu hoặc thước đo hiệu suất cụ thể.
Xây dựng hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
Theo Howard Rolm, hệ thống mục tiêu chiến lược chính là xương sống của mẫu hình thẻ điểm thăng bằng (BSC). Các mục tiêu chiến lược cần được vận dụng cho mọi cấp – và thay đổi tùy vào từng cấp độ.
Đối với toàn doanh nghiệp, mục tiêu cần được trình bày bao quát, chẳng hạn như ‘Cải thiện sự ưng ý của người dùng’. Trong lúc đó, với một đơn vị kinh doanh hoặc cấp phòng ban, mục tiêu cần cụ thể hơn như: ‘Cải thiện sự ưng ý của người dùng thông qua việc xúc tiếp với người dùng thường xuyên hơn’. Ở cấp độ tư nhân, mục tiêu chiến lược càng cần cụ thể hơn nữa, chẳng hạn như ‘Cải thiện sự ưng ý của người dùng bằng cách dành ít nhất 40% thời kì truy cập trang web của người dùng’.
Một trong những sai trái phổ quát nhất lúc xây dựng hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp là tập trung mô tả dự án hơn là mục tiêu. Ví dụ, “Tạo và triển khai hệ thống CRM mới” ko phải mục tiêu chiến lược, nhưng là “Cải thiện dịch vụ người dùng thông qua ứng dụng dụng cụ và công nghệ”. Lý do là vì mục tiêu thứ nhất chỉ là một dự án nhất thời, ko phục vụ yêu cầu cải tiến liên tục. Cách duy nhất để đo lường là rà soát các cột mốc đã đạt được và dự án đã hoàn thành. Thành công của một dự án ko nói lên gì về công việc cải thiện hiệu suất.
Đọc thêm: Quản trị sự thay đổi – Khái niệm, Mẫu hình & Chiến lược
Thẻ điểm thăng bằng và KPI
Thẻ điểm thăng bằng lúc hoàn chỉnh sẽ trình bày dưới dạng các thước đo hiệu suất chính (Key Performance Indicator – KPI). Đây là nền tảng thông tin cho doanh nghiệp để xác định xem mình có đang đi đúng hướng ko. Dựa trên hệ thống KPI, cấp quản lý có thể nhận định tình hình ngày nay của doanh nghiệp.
Việc từ khi đâu phụ thuộc vào chiến lược nhưng doanh nghiệp đang triển khai vào thời khắc đó. Cần đảm bảo mối liên hệ trực tiếp giữa những gì doanh nghiệp đang phấn đấu đạt được (trình bày dưới hình thức các mục tiêu chiến lược) và những gì đang được đo lường để xác định tiến độ hoàn thành mục tiêu.
Lời khuyên là doanh nghiệp nên tập trung vào một số ít nhiệm vụ tác động tới hành vi và kết quả – hơn là dàn trải khối lượng công việc để rồi chẳng đạt được kết quả gì. Franklin Covey từng tuyên bố: Nếu chiến lược của bạn bao gồm 3 mục tiêu, bạn sẽ thành công ở cả 3; nếu có 4-10 mục tiêu, bạn sẽ chỉ thành công ở 1-2 hạng mục; nếu nó có hơn 10 mục tiêu, bạn sẽ ko thành công ở mục nào cả.
Đọc thêm: 15 KPI nhân sự chiến lược cần đầu tư
Thứ tự xây dựng thẻ điểm thăng bằng
Doanh nghiệp thường mở đầu thứ tự xây dựng thẻ điểm bằng cách nghiên cứu tài liệu, tham gia hội thảo hoặc đọc thông tin trên web. Sau lúc đã hoàn thiện mẫu hình thẻ điểm thăng bằng, hỗ trợ viên bên thứ ba sẽ tham gia để quản lý hội thảo chiến lược và nhận định khách quan cho quá trình tăng trưởng thẻ điểm. Thứ tự có thể rất nhanh (vài tuần) hoặc lâu nhất là một năm, tùy thuộc vào phạm vi, mức độ phức tạp của thẻ điểm và hoạt động doanh nghiệp.
Thời kỳ thuở đầu thường được thực hiện trên Excel, PowerPoint hoặc Word. Lúc đã hoàn chỉnh, nội dung thẻ điểm sẽ được triển khai cho toàn thể doanh nghiệp. Mục tiêu là kết nối tất cả viên chức với hệ thống mục tiêu chiến lược chung. Sau một thời kì, nội dung truyền tải phải trở thành một phần của văn hóa doanh nghiệp và kinh nghiệm làm việc của viên chức.
Tổng kết
- Thẻ điểm thăng bằng (BSC) là thước đo hiệu suất nhằm xác định, cải thiện và kiểm soát các tính năng không giống nhau của doanh nghiệp và kết quả thu được.
- Khái niệm về BSC lần trước nhất được đưa ra vào năm 1992 bởi David Norton và Robert Kaplan, dựa trên kinh nghiệm thực hiện các giải pháp đo lường hiệu suất số liệu trước đó.
- BSC đo lường 4 khía cạnh chính của doanh nghiệp: Người dùng, Thứ tự kinh doanh, Tập huấn và đổi mới, Tài chính.
- BSC cho phép doanh nghiệp tổng hợp thông tin trong một báo cáo duy nhất, hiểu rõ hơn về dịch vụ và chất lượng để có kế hoạch cải tiến hiệu quả.
Kỳ vọng những san sớt trên đây của chúng tôi sẽ giúp độc giả nắm được những thông tin nền tảng để ứng dụng thẻ điểm thăng bằng (BSC) trong mẫu hình quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Nếu độc giả quan tâm và muốn tìm hiểu về các giải pháp tập huấn doanh nghiệp và tăng trưởng lãnh đạo của chúng tôi, vui lòng xem thêm tại đây, hoặc liên hệ với ITD Vietnam qua số điện thoại 028 3825 8487/ email [email protected].
Bạn thấy bài viết Thẻ điểm thăng bằng (BSC): Vũ khí đắc lực trong quản trị hiệu suất có khắc phục đươc vấn đề bạn tìm hiểu ko?, nếu ko hãy comment góp ý thêm về Thẻ điểm thăng bằng (BSC): Vũ khí đắc lực trong quản trị hiệu suất bên dưới để bangtuanhoan.edu.vn có thể thay đổi & cải thiện nội dung tốt hơn cho độc giả nhé! Cám ơn bạn đã ghé thăm Website bangtuanhoan.edu.vn
Phân mục: Hỏi đáp
Nguồn: bangtuanhoan.edu.vn
[rule_{ruleNumber}]
[box type=”note” align=”” class=”” border-radius: 5px; -webkit-border-radius: 5px; border: 2px solid #1c4a97; padding: 10px 20px;”>
Bạn đang xem: Thẻ điểm cân bằng (BSC): Vũ khí đắc lực trong quản trị hiệu suất tại bangtuanhoan.edu.vn
Các nhà quản trị cấp cao hiểu rằng hệ thống đo lường của doanh nghiệp có tác động mạnh mẽ tới hành vi của cấp quản lý và viên chức. Họ cũng ý thức rằng các thước đo tài chính truyền thống (ví dụ: lợi tức đầu tư, thu nhập trên cổ phiếu) có thể đưa ra các tín hiệu sai lệch trong chiến lược cải tiến và đổi mới liên tục. Những cách đo lường này từng phát huy hiệu quả – nhưng ngày nay đã trở thành lỗi thời.
Để khắc phục những bất cập của hệ thống đo lường hiệu suất truyền thống, một số nhà quản trị đã đưa ra sáng kiến về các phương pháp thích hợp hơn. Thực tiễn, ko có giải pháp đơn chiếc nào mang lại hiệu quả thực sự. Cấp quản lý cần tới một dụng cụ trình diễn thăng bằng về cả chiến lược tài chính và vận hành.
Thẻ điểm thăng bằng là gì?
Thẻ điểm thăng bằng hay bảng điểm thăng bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một các thước đo, giúp quản lý cấp cao nhanh chóng tạo nên cái nhìn toàn diện về tình hình doanh nghiệp. Nội dung của BSC bao gồm các thước đo tài chính cho biết kết quả của chiến lược đã được thực hiện – cũng như chiến lược vận hành nhằm cải thiện sự ưng ý của người dùng, thứ tự nội bộ và đổi mới. Bảng điểm thăng bằng là gì
Tính chất phức tạp của công việc quản lý doanh nghiệp ngày nay yêu cầu hàng ngũ lãnh đạo phải có khả năng nhận định hiệu suất tổng quát trong nhiều lĩnh vực. Bảng điểm thăng bằng (BSC) vào vai trò là dụng cụ quản trị hiệu suất toàn diện – đảm bảo thăng bằng các thước đo tài chính với chiến lược vận hành và mục tiêu liên quan tới tất cả mọi bộ phận trong tổ chức.
Lịch sử lý thuyết về thẻ điểm thăng bằng
Lý thuyết về bảng điểm thăng bằng (BSC) được tăng trưởng bởi Tiến sĩ Robert Kaplan của Đại học Harvard và Tiến sĩ David Norton – với vai trò một phạm vi đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức. Theo truyền thống, các doanh nghiệp chỉ sử dụng hiệu quả tài chính ngắn hạn làm thước đo thành công. Với BSC, các thước đo chiến lược phi tài chính được bổ sung – nhằm chuyển hướng mục tiêu vào thành công trong khoảng thời gian dài.
Kỹ thuật quản lý chiến lược này lần trước nhất được trình diễn cụ thể trong các bài báo và ấn phẩm của TS. Kaplan và Norton – dựa trên tác phẩm của Art Schneiderman tại Analog Devices. Nhằm khắc phục những thiếu sót của các phương pháp quản lý cũ, phương pháp thẻ điểm thăng bằng hỗ trợ một phạm vi cụ thể về những gì doanh nghiệp nên đo lường để đảm bảo ‘thăng bằng’ lợi ích tài chính.
Ví dụ về thẻ điểm thăng bằng
(Nguồn: bangtuanhoan.edu.vn)
Kaplan và Norton đã mô tả như sau:
Thẻ điểm thăng bằng (BSC) ko phủ nhận các thước đo tài chính truyền thống. Tuy nhiên, những thước đo này chỉ nói lên những sự kiện trong quá khứ – trong khi việc đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ người dùng chưa phải là yếu tố quan trọng đối với thành công của doanh nghiệp. Các giải pháp đo lường này ko giúp hướng dẫn và nhận định hành trình nhưng các doanh nghiệp thời đại công nghệ hiện nay phải đi theo để tạo ra trị giá tương lai thông qua đầu tư vào người dùng, nhà hỗ trợ, viên chức, thứ tự, công nghệ và đổi mới.
4 khía cạnh của thẻ điểm thăng bằng
Thẻ điểm thăng bằng cho phép nhà quản lý nhận định doanh nghiệp từ 4 khía cạnh quan trọng:
- Khía cạnh người dùng: Người dùng nhận định về chúng ta như thế nào?
- Khía cạnh thứ tự nội bộ: Chúng ta phải cải thiện ở điểm nào?
- Khía cạnh đổi mới và tập huấn: Chúng ta có thể tiếp tục cải thiện và tạo ra trị giá ko?
- Khía cạnh tài chính: Các cổ đông nhận định chúng ta như thế nào?
(Nguồn: bangtuanhoan.edu.vn)
Ngoài thông tin từ 4 khía cạnh trên, thẻ điểm thăng bằng còn góp phần hạn chế tình trạng “quá tải” thông tin – bằng cách giới hạn số lượng các thước đo cần thiết. Xu thế chung của các doanh nghiệp là liên tục bổ sung thước đo mới – bất kỳ lúc nào viên chức/ chuyên gia tư vấn đưa ra một đề xuất đáng giá. Thông qua bảng điểm thăng bằng, nhà quản lý buộc phải tập trung vào các thước đo quan trọng nhất.
Vai trò của thẻ điểm thăng bằng
Từ lúc ra đời tới nay, phương pháp thẻ điểm thăng bằng (BSC) hiện đã và đang được nhiều tổ chức ứng dụng để tích lũy thông tin, đưa ra quyết định và thực hiện chiến lược. Theo Intrafocus, ước tính hơn 50% doanh nghiệp vừa và lớn sử dụng phương pháp này trong quản lý hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Thẻ điểm giúp phục vụ nhu cầu của nhà quản lý ở các khía cạnh sau.
1. Tăng cường sự liên kết và giao tiếp nội bộ
Bảng điểm thăng bằng là cơ sở thống kê các yếu tố trong chương trình chiến lược của doanh nghiệp thành một báo cáo duy nhất: hướng tới người dùng, rút ngắn thời kì phản hồi, cải thiện chất lượng, nhấn mạnh ý thức làm việc nhóm, giảm thời kì ra mắt thành phầm mới và quản lý dài hạn. Những yếu tố này trở thành tiêu chuẩn chung cho toàn thể tổ chức – một các mục tiêu chiến lược và cơ cấu thước đo chung.
2. Lập kế hoạch chiến lược tốt hơn
Bằng cách yêu cầu hàng ngũ quản lý cấp cao cùng nhau xem xét tất cả các chiến lược vận hành quan trọng, thẻ điểm thăng bằng cho phép doanh nghiệp nhận định xem – liệu chiến lược cải tiến ở lĩnh vực này có yêu cầu phải “hy sinh” lợi ích về lĩnh vực khác hay ko. Ngay cả những mục tiêu lý tưởng nhất cũng có thể dẫn tới kết quả tồi tệ.
Lấy ví dụ, doanh nghiệp có thể giảm thời kì tiếp thị (marketing) theo 2 cách rất không giống nhau:
- Cải tiến công việc quản lý giới thiệu thành phầm mới.
- Chỉ phát hành các thành phầm khác lạ thành phầm hiện có.
Tương tự tương tự, sự ngày càng tăng về sản lượng sản xuất có thể là hệ quả của việc thay đổi chiến lược từ các thành phầm hỗn hợp sang các thành phầm tiêu chuẩn, dễ sản xuất nhưng tỷ suất lợi nhuận thấp hơn.
3. Cải thiện báo cáo hiệu suất tổng thể
Một lợi ích khác của thẻ điểm thăng bằng là giúp cắt bớt các hạng mục báo cáo ko cần thiết – nhờ đó đảm bảo sự thống nhất nội bộ, tăng cường chất lượng thông tin liên lạc, từ đó mang lại những kế hoạch chiến lược mạnh mẽ, thích hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Đọc thêm: Quản lý nhân sự – Chìa khóa thành công của doanh nghiệp
Phân tích thẻ điểm thăng bằng qua ví dụ thực tiễn
Dưới đây là một ví dụ minh họa về ứng dụng thẻ điểm thăng bằng (BSC) tại tập đoàn bán dẫn Electronic Circuits Inc. (ECI). Thẻ điểm ECI được thiết kế nhằm mục tiêu tập trung sự chú ý của ban giám đốc quản lý vào một danh sách các chỉ số hiệu suất quan trọng ở ngày nay và tương lai.
1. Khía cạnh người dùng
“Trở thành đơn vị tiên phong trong việc mang lại trị giá cho người dùng” là tuyên bố sứ mệnh tiêu biểu của nhiều doanh nghiệp hiện nay. BSC yêu cầu nhà quản lý chuyển đổi tuyên bố sứ mệnh trên thành thước đo cụ thể – phản ánh các yếu tố thực sự quan trọng đối với người dùng.
Mối quan tâm của người dùng thường được phân thành 4 loại:
- Thời kì sản xuất.
- Chất lượng.
- Hiệu suất và dịch vụ.
- Chi phí.
Đối với các thành phầm hiện có, thời kì sản xuất (lead time) là khoảng thời kì cần thiết để doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của người dùng – được đo lường từ thời khắc thu được đơn đặt hàng tới lúc thực sự giao thành công thành phầm hoặc dịch vụ cho người dùng.
Đối với các thành phầm mới, lead time là thời kì đưa thành phầm ra thị trường, từ thời đoạn thiết kế tới lúc mở đầu phân phối.
Chất lượng đo lường mức độ khuyết thiếu của thành phầm đầu vào – dựa trên cảm nhận của người dùng. Chỉ số này cũng có thể đo lường bằng mức độ đúng hạn trong giao hàng, độ chuẩn xác của các dự đoán giao hàng của doanh nghiệp.
Sự liên kết giữa hiệu suất và dịch vụ đo lường mức độ thành phầm/ dịch vụ của doanh nghiệp góp phần tạo ra trị giá cho người dùng.
Để phát huy hiệu quả của phương pháp thẻ điểm thăng bằng, doanh nghiệp cần xác định rõ các mục tiêu về thời kì, chất lượng, hiệu suất và dịch vụ – sau đó chuyển các mục tiêu này thành thước đo cụ thể. Quản lý cấp cao tại ECI đã thiết lập hệ thống mục tiêu chung về hiệu suất của người dùng như sau:
- Đưa thành phầm tiêu chuẩn ra thị trường sớm hơn
- Cải thiện thời kì tiếp thị của người dùng
- Trở thành nhà hỗ trợ được người dùng tin dùng thông qua xây dựng quan hệ đối tác và tăng trưởng thành phầm mới thích hợp với nhu cầu của người dùng.
Với mục tiêu liên tục hỗ trợ giải pháp mới, ECI đã đo lường phần trăm doanh số bán hàng từ các thành phầm mới và phần trăm doanh số bán hàng từ các thành phầm độc quyền. Thông tin đó được lấy từ dữ liệu nội bộ và bên ngoài.
Để nhận định xem liệu doanh nghiệp có đạt được mục tiêu hỗ trợ nguồn cung ứng đáng tin tưởng hay ko, ECI đã liên hệ trực tiếp với người dùng. Lúc nhận thấy khái niệm của mỗi người dùng về “nguồn cung ứng đáng tin tưởng” là không giống nhau, ECI thực hiện xây dựng một cơ sở dữ liệu tổng hợp các yếu tố nêu trên. Việc chuyển sang các thước đo bên ngoài về hiệu suất đã khiến ECI kịp thời điều chỉnh theo mong đợi của người dùng.
Một số người dùng khái niệm “đúng giờ” là mọi lô hàng đều được giao trong vòng 5 ngày kể từ ngày giao hàng theo lộ trình; với một số khác, thời hạn này tăng lên là chín ngày.
Dựa trên thông tin này, ECI quyết định vận dụng thời hạn 7 ngày – đồng nghĩa với việc doanh nghiệp ko làm ưng ý một số người dùng, trong lúc “vượt quá” kỳ vọng của những người dùng khác. Ngoài ra, ECI cũng yêu cầu 10 người dùng trung thành nhất nhận định tốt về khả năng cung ứng của mình.
Mấu chốt ở đây là doanh nghiệp phải xác định thước đo hoạt động dựa trên ý kiến của người dùng. Thay vì liên hệ trực tiếp, doanh nghiệp có thể thuê một đơn vị thứ ba thực hiện khảo sát người dùng ẩn danh. Đối chuẩn (benchmarking) cũng là một lựa chọn đáng cân nhắc – nhằm so sánh phương pháp tiếp cận của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh.
Ngoài các thước đo về thời kì, chất lượng, hiệu suất và dịch vụ, doanh nghiệp cũng phải luôn nhạy cảm với giá thành thành phầm. Thực tiễn, giá cả chỉ là một phần trong chi phí người dùng phải chịu lúc giao dịch với nhà hỗ trợ. Các chi phí khác bao gồm từ khâu đặt hàng, lên lịch giao hàng, trả tiền nguyên vật liệu, xử lý tài liệu, phế liệu và gián đoạn lộ trình sản xuất do giao hàng ko chuẩn xác, v.v… Các nhà hỗ trợ uy tín thường tính đơn giá thành phầm cao hơn so với các nhà hỗ trợ khác – nhưng thực tiễn, chí phí tổng thể vẫn thấp hơn, vì họ có thể hỗ trợ các thành phầm chất lượng với số lượng chuẩn xác, vào đúng thời khắc cần thiết.
2. Khía cạnh thứ tự nội bộ
Từ những nghiên cứu về nhu cầu người dùng, doanh nghiệp phải chuyển hóa thành thước đo về những gì doanh nghiệp phải làm trong nội bộ để phục vụ kỳ vọng đó. Nhà quản lý cần tập trung vào các hoạt động nội bộ quan trọng nhằm thỏa mãn nhu cầu của người dùng. Thẻ điểm thăng bằng (BSC) là dụng cụ hỗ trợ “đắc lực” trong quá trình này.
Thước đo nội bộ cho bảng điểm thăng bằng phải xuất phát từ các thứ tự kinh doanh có tác động lớn nhất tới sự ưng ý của người dùng (ví dụ: các yếu tố tác động tới thời kì chu kỳ, chất lượng, kỹ năng viên chức và năng suất). Doanh nghiệp cũng nên xác định và đo lường năng lực then chốt của doanh nghiệp, các công nghệ và thứ tự quan trọng cần thiết để đảm bảo vị thế dẫn đầu thị trường.
Đọc thêm: Kỹ năng lãnh đạo quản lý – 6 phẩm chất cơ bản
Cấp quản lý tại ECI nhận thấy: Công nghệ submicron vào vai trò rất quan trọng đối với vị thế thị trường của doanh nghiệp. Họ cũng quyết định rằng phải tập trung vào chất lượng thành phầm, năng suất thiết kế và giới thiệu thành phầm mới. Từ đó, doanh nghiệp đã tăng trưởng chiến lược hành động cho từng mục tiêu.
Để đạt được mục tiêu về thời kì chu kỳ, chất lượng, năng suất và chi phí, hàng ngũ quản lý phải đưa ra các giải pháp có tác động tới hành vi của viên chức. Vì phần lớn hoạt động diễn ra ở cấp bộ phận và máy trạm, nên hàng ngũ quản lý cần phân tích các giải pháp tổng thể về thời kì chu kỳ, chất lượng, thành phầm và chi phí cho các ngành địa phương – từ đó truyền tải cho viên chức cấp thấp hơn nhận thức các mục tiêu rõ ràng, thay đổi hành vi để đóng góp vào sứ mệnh chung của doanh nghiệp.
Hệ thống thông tin vào vai trò vô giá trong việc giúp nhà quản lý phân tích chiến lược tổng thể. Lúc một tín hiệu bất thần xuất hiện trên thẻ điểm thăng bằng, giám đốc quản lý có thể truy vấn hệ thống thông tin để tìm ra nguyên nhân của vấn đề. Ví dụ: nếu doanh nghiệp gặp vấn đề về giao hàng đúng hạn, các giám đốc quản lý có thể nhanh chóng xem xét lại hệ thống thông tin – nhằm xác định chuẩn xác những thời khắc giao hàng trễ, từng ngày, theo từng nhà máy cụ thể, với từng người dùng một.
3. Khía cạnh đổi mới và tập huấn
Nghiên cứu người dùng và cải tiến thứ tự kinh doanh nội bộ dựa trên thông số thẻ điểm cân là cơ sở duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, thị trường thực tiễn luôn thay đổi – yêu cầu doanh nghiệp phải cải tiến liên tục các thành phầm và thứ tự ngày nay, cũng như giới thiệu thành phầm hoàn toàn mới với tính năng cập nhật.
Năng lực đổi mới, cải tiến và tập huấn có mối liên quan trực tiếp tới trị giá của doanh nghiệp. Bằng cách tung ra các thành phầm mới, tạo ra nhiều trị giá hơn cho người dùng và liên tục cải thiện hiệu quả hoạt động, một doanh nghiệp mới có thể xâm nhập các thị trường mới nổi, ngày càng tăng doanh thu và tỷ suất lợi nhuận — từ đó đảm bảo sự tăng trưởng vững bền và trị giá cho cổ đông.
Chiến lược đổi mới của ECI tập trung vào việc tăng trưởng và giới thiệu các thành phầm tiêu chuẩn một cách nhanh chóng – những thành phầm nhưng doanh nghiệp kỳ vọng sẽ đóng góp phần lớn doanh số bán hàng trong tương lai. Giải pháp cải tiến sản xuất tập trung vào thành phầm mới – hơn là cải thiện việc sản xuất các thành phầm hiện có. Nếu doanh số từ các thành phầm mới có xu thế giảm, cấp quản lý cần tìm hiểu xem liệu có vấn đề phát sinh trong việc thiết kế hoặc giới thiệu thành phầm mới hay ko.
Đọc thêm: Tư duy thiết kế (Design Thinking) – Khởi đầu của thành công đột phá
4. Khía cạnh tài chính
Các thước đo hiệu quả tài chính cho biết liệu chiến lược, việc triển khai và thực hiện của doanh nghiệp có đang góp phần cải thiện lợi nhuận hay ko. Những mục tiêu tài chính tiêu biểu bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng và trị giá của cổ đông.
ECI đã đặt ra mục tiêu tài chính một cách đơn giản: Tồn tại, Thành công và Thịnh vượng. Tồn tại được đo lường bằng dòng tiền; Thành công bình tăng trưởng doanh số hàng quý và thu nhập theo bộ phận; và Thịnh vượng dựa trên ngày càng tăng thị trường theo tầng lớp và lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu.
Xem xét lúc vận dụng mẫu hình thẻ điểm thăng bằng
Các thước đo về sự ưng ý của người dùng, hiệu quả hoạt động kinh doanh nội bộ, đổi mới và cải tiến được xây dựng dựa trên ý kiến của doanh nghiệp về thị trường và các yếu tố thành công chính. Thực tiễn, ý kiến đó chưa chắc đã đúng. Một bộ thước đo được xây dựng kỹ lưỡng cũng ko chắc đảm bảo thành công của chiến lược.
Thẻ điểm thăng bằng chỉ giúp chuyển đổi chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu cụ thể có thể đo lường được. Thất bại trong việc chuyển đổi hiệu suất vận hành thành lợi nhuận tài chính yêu cầu các giám đốc quản lý phải nhận định lại chiến lược của doanh nghiệp và kế hoạch thực hiện.
Lấy ví dụ, lợi nhuận tài chính thấp đôi lúc xảy ra do doanh nghiệp ko theo dõi sát sao cải tiến trong vận hành. Cải tiến chất lượng và thời kì chu kỳ có thể dẫn tới năng suất dư thừa. Ban quản lý nên sẵn sàng sẵn sàng để tận dụng năng lực dư thừa này – hoặc loại trừ hoàn toàn để giảm chi phí.
Cùng với quá trình cải thiện chất lượng và thời kì phản hồi, doanh nghiệp cũng sẽ loại trừ nhu cầu xây dựng, rà soát và thiết kế lại các thành phầm ko thích hợp, hoặc sắp xếp thời kì và đẩy nhanh các đơn đặt hàng bị trì hoãn. Loại trừ những nhiệm vụ này có tức là một số viên chức phụ trách sẽ ko còn cần thiết nữa.
Lẽ đương nhiên, doanh nghiệp thường ko muốn sa thải viên chức – đặc trưng lúc viên chức vào vai trò là xuất xứ của những ý tưởng chất lượng và giảm thời kì chu kỳ. Sa thải sẽ làm tổn hại tới ý thức của những người lao động còn lại, hạn chế năng lực cải tiến. Thế nhưng, doanh nghiệp sẽ ko nhận thấy lợi ích thu được – cho tới lúc viên chức và cơ sở của họ hoạt động hết công suất, hoặc doanh nghiệp phải đương đầu với việc cắt giảm quy mô để loại trừ chi phí do năng lực dư thừa.cách làm thẻ điểm thăng bằng
Nếu ban giám đốc quản lý hiểu rõ hậu quả của các chương trình cải tiến chất lượng và thời kì chu kỳ, họ có thể sẽ quyết liệt hơn trong việc sử dụng năng lực mới được tạo ra. Tuy nhiên, để tận dụng năng lực mới này, doanh nghiệp phải mở rộng bán hàng cho các người dùng ngày nay, tiếp thị thành phầm hiện có cho người dùng mới, đồng thời tăng cường phân phối thành phầm mới ra thị trường. Những hành động này có thể mang lại doanh thu bổ sung nhưng ko ngày càng tăng đáng kể chi phí hoạt động.
Nếu công việc tiếp thị, bán hàng hay R & D ko mang lại trị giá tăng thêm, chiến lược cải tiến sẽ dẫn tới tình trạng năng suất dư thừa. Cải thiện chất lượng, thời kì phản hồi, năng suất và thành phầm mới chỉ thực sự có ý nghĩa lúc được chuyển hóa thành kết quả như: ngày càng tăng doanh thu và thị trường, giảm chi phí vận hành hoặc cải thiện tỉ lệ vòng quay tài sản.
Trong hoàn cảnh lý tưởng nhất, doanh nghiệp nên nhận định xem liệu cải tiến về chất lượng, thời kì chu kỳ, thời kì giao hàng và giới thiệu thành phầm mới sẽ giúp ngày càng tăng thị trường, biên lợi nhuận hoạt động và vòng quay tài sản như thế nào. Thử thách lớn nhất ở đây là xác định mối liên kết giữa công việc vận hành và thước đô tài chính
Lập bản đồ chiến lược
Mẫu hình thẻ điểm thăng bằng thường được trực quan hóa dưới hình thức bản đồ chiến lược như ví dụ dưới đây.
4 khía cạnh của thẻ điểm được trình diễn theo trật tự cụ thể, chứa đựng các mục tiêu chiến lược góp phần hiện thực hóa Tầm nhìn và Sứ mệnh doanh nghiệp. Các mục tiêu được liên kết theo quan hệ nhân quả từ dưới lên trên. Bản đồ chiến lược là nền tảng cho phép cấp lãnh đạo nhận thấy tác động nhân quả của việc đầu tư ở phía dưới với việc cải thiện kết quả tài chính ở phía trên.
Doanh nghiệp có thể sử dụng tới các dụng cụ ứng dụng trong quá trình lập bản đồ chiến lược nhân sự. Các dụng cụ này sẽ cho phép cấp quản lý nghiên cứu sâu về dữ liệu cơ bản đối với một hoạt động, mục tiêu hoặc thước đo hiệu suất cụ thể.
Xây dựng hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
Theo Howard Rolm, hệ thống mục tiêu chiến lược chính là xương sống của mẫu hình thẻ điểm thăng bằng (BSC). Các mục tiêu chiến lược cần được vận dụng cho mọi cấp – và thay đổi tùy vào từng cấp độ.
Đối với toàn doanh nghiệp, mục tiêu cần được trình bày bao quát, chẳng hạn như ‘Cải thiện sự ưng ý của người dùng’. Trong lúc đó, với một đơn vị kinh doanh hoặc cấp phòng ban, mục tiêu cần cụ thể hơn như: ‘Cải thiện sự ưng ý của người dùng thông qua việc xúc tiếp với người dùng thường xuyên hơn’. Ở cấp độ tư nhân, mục tiêu chiến lược càng cần cụ thể hơn nữa, chẳng hạn như ‘Cải thiện sự ưng ý của người dùng bằng cách dành ít nhất 40% thời kì truy cập trang web của người dùng’.
Một trong những sai trái phổ quát nhất lúc xây dựng hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp là tập trung mô tả dự án hơn là mục tiêu. Ví dụ, “Tạo và triển khai hệ thống CRM mới” ko phải mục tiêu chiến lược, nhưng là “Cải thiện dịch vụ người dùng thông qua ứng dụng dụng cụ và công nghệ”. Lý do là vì mục tiêu thứ nhất chỉ là một dự án nhất thời, ko phục vụ yêu cầu cải tiến liên tục. Cách duy nhất để đo lường là rà soát các cột mốc đã đạt được và dự án đã hoàn thành. Thành công của một dự án ko nói lên gì về công việc cải thiện hiệu suất.
Đọc thêm: Quản trị sự thay đổi – Khái niệm, Mẫu hình & Chiến lược
Thẻ điểm thăng bằng và KPI
Thẻ điểm thăng bằng lúc hoàn chỉnh sẽ trình bày dưới dạng các thước đo hiệu suất chính (Key Performance Indicator – KPI). Đây là nền tảng thông tin cho doanh nghiệp để xác định xem mình có đang đi đúng hướng ko. Dựa trên hệ thống KPI, cấp quản lý có thể nhận định tình hình ngày nay của doanh nghiệp.
Việc từ khi đâu phụ thuộc vào chiến lược nhưng doanh nghiệp đang triển khai vào thời khắc đó. Cần đảm bảo mối liên hệ trực tiếp giữa những gì doanh nghiệp đang phấn đấu đạt được (trình bày dưới hình thức các mục tiêu chiến lược) và những gì đang được đo lường để xác định tiến độ hoàn thành mục tiêu.
Lời khuyên là doanh nghiệp nên tập trung vào một số ít nhiệm vụ tác động tới hành vi và kết quả – hơn là dàn trải khối lượng công việc để rồi chẳng đạt được kết quả gì. Franklin Covey từng tuyên bố: Nếu chiến lược của bạn bao gồm 3 mục tiêu, bạn sẽ thành công ở cả 3; nếu có 4-10 mục tiêu, bạn sẽ chỉ thành công ở 1-2 hạng mục; nếu nó có hơn 10 mục tiêu, bạn sẽ ko thành công ở mục nào cả.
Đọc thêm: 15 KPI nhân sự chiến lược cần đầu tư
Thứ tự xây dựng thẻ điểm thăng bằng
Doanh nghiệp thường mở đầu thứ tự xây dựng thẻ điểm bằng cách nghiên cứu tài liệu, tham gia hội thảo hoặc đọc thông tin trên web. Sau lúc đã hoàn thiện mẫu hình thẻ điểm thăng bằng, hỗ trợ viên bên thứ ba sẽ tham gia để quản lý hội thảo chiến lược và nhận định khách quan cho quá trình tăng trưởng thẻ điểm. Thứ tự có thể rất nhanh (vài tuần) hoặc lâu nhất là một năm, tùy thuộc vào phạm vi, mức độ phức tạp của thẻ điểm và hoạt động doanh nghiệp.
Thời kỳ thuở đầu thường được thực hiện trên Excel, PowerPoint hoặc Word. Lúc đã hoàn chỉnh, nội dung thẻ điểm sẽ được triển khai cho toàn thể doanh nghiệp. Mục tiêu là kết nối tất cả viên chức với hệ thống mục tiêu chiến lược chung. Sau một thời kì, nội dung truyền tải phải trở thành một phần của văn hóa doanh nghiệp và kinh nghiệm làm việc của viên chức.
Tổng kết
- Thẻ điểm thăng bằng (BSC) là thước đo hiệu suất nhằm xác định, cải thiện và kiểm soát các tính năng không giống nhau của doanh nghiệp và kết quả thu được.
- Khái niệm về BSC lần trước nhất được đưa ra vào năm 1992 bởi David Norton và Robert Kaplan, dựa trên kinh nghiệm thực hiện các giải pháp đo lường hiệu suất số liệu trước đó.
- BSC đo lường 4 khía cạnh chính của doanh nghiệp: Người dùng, Thứ tự kinh doanh, Tập huấn và đổi mới, Tài chính.
- BSC cho phép doanh nghiệp tổng hợp thông tin trong một báo cáo duy nhất, hiểu rõ hơn về dịch vụ và chất lượng để có kế hoạch cải tiến hiệu quả.
Kỳ vọng những san sớt trên đây của chúng tôi sẽ giúp độc giả nắm được những thông tin nền tảng để ứng dụng thẻ điểm thăng bằng (BSC) trong mẫu hình quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Nếu độc giả quan tâm và muốn tìm hiểu về các giải pháp tập huấn doanh nghiệp và tăng trưởng lãnh đạo của chúng tôi, vui lòng xem thêm tại đây, hoặc liên hệ với ITD Vietnam qua số điện thoại 028 3825 8487/ email [email protected].
Bạn thấy bài viết Thẻ điểm thăng bằng (BSC): Vũ khí đắc lực trong quản trị hiệu suất có khắc phục đươc vấn đề bạn tìm hiểu ko?, nếu ko hãy comment góp ý thêm về Thẻ điểm thăng bằng (BSC): Vũ khí đắc lực trong quản trị hiệu suất bên dưới để bangtuanhoan.edu.vn có thể thay đổi & cải thiện nội dung tốt hơn cho độc giả nhé! Cám ơn bạn đã ghé thăm Website bangtuanhoan.edu.vn
Phân mục: Hỏi đáp
Nguồn: bangtuanhoan.edu.vn
[/box]
#Thẻ #điểm #cân #bằng #BSC #Vũ #khí #đắc #lực #trong #quản #trị #hiệu #suất
Bạn thấy bài viết Thẻ điểm cân bằng (BSC): Vũ khí đắc lực trong quản trị hiệu suất có giải quyết đươc vấn đề bạn tìm hiểu không?, nếu không hãy comment góp ý thêm về Thẻ điểm cân bằng (BSC): Vũ khí đắc lực trong quản trị hiệu suất bên dưới để bangtuanhoan.edu.vn có thể chỉnh sửa & cải thiện nội dung tốt hơn cho độc giả nhé! Cám ơn bạn đã ghé thăm Website bangtuanhoan.edu.vn
Nhớ để nguồn: Thẻ điểm cân bằng (BSC): Vũ khí đắc lực trong quản trị hiệu suất tại bangtuanhoan.edu.vn
Chuyên mục: Kiến thức chung